Pesquisando na internet, encontrei uma entrevista bacana que gostaria de compartilhar com vocês. São empresários com este que temos que nos espelhar
Uma das maiores empresas do setor alimentício, já prevê crescimento para 2012. Engenheiro de formação, o argentino Mariano Lozano, presidente da Danone no Brasil, tem um importante desafio: dobrar o faturamento da companhia até 2012 e alçar o País ao seleto grupo do G4 de consumo mundial de iogurte. Há uma década no grupo francês, Lozano está há mais de um ano no comando da unidade brasileira, mas já conduziu a operação da companhia na África do Sul e na pequena Eslováquia. Nesta entrevista, Lozano descreve sua trajetória profissional e fala sobre a regionalização do mercado brasileiro.
Meio & Menagem – Qual a sua formação e como foi sua trajetória profissional até chegar à presidência da Danone no Brasil? Mariano Lozano – Estudei engenharia industrial, que na Argentina é uma carreira generalista. Nunca utilizei o diploma de engenheiro, mas aprendi na rua e fiz carreira em vendas. Quando me graduei, comecei como management junior da cervejaria Quilmes, que hoje é Ambev, marca com 70% do mercado. Fiquei lá por cinco anos, foi a primeira escola – a Quilmes ainda é uma empresa familiar na Argentina. Depois, fui para a área de vendas da Diageo, que também era joint-venture com uma empresa local, onde fiquei por quatro anos. Entrei na Danone em março de 2000. Comecei na Argentina, também em um projeto de joint-venture (entre Danone e La Sereníssima, que é a maior companhia de laticínios local). Entrei para comandar um projeto de companhia de distribuição, com três mil pessoas, que coordenava a maior distribuição refrigerada do País. Foi durante quatro anos uma experiência bacana, em plena crise da Argentina – a companhia começou a operar em 2000 e, em 2001, houve o primeiro "curralito". Em dezembro de 2001 a Argentina teve cinco presidentes em uma semana! 2002 foi um ano duro de crise, mas a Danone decidiu apostar forte. Lembro-me, que no pico da crise, o CEO foi para a Argentina e reuniu 400 managers. Ele disse: "A Danone está na Argentina por longo prazo. O país está em crise, mas não vamos embora. Sua missão é perder a menor quantidade de dinheiro possível. Estamos aqui para os próximos dez, 20, 50 anos. Vamos aproveitar a crise o máximo possível". A Danone era o anunciante de número 50 na Argentina. No ano 2002, virou o número um do mercado. Em 2003 e 2004, quando crise foi indo embora e o país voltava a crescer a taxas quase chinesas, a Danone começou a colher os frutos do que foi investido.
M&M – Como foi sua experiência na Eslováquia e África do Sul? Lozano – Em fevereiro de 2004, a Danone fez uma proposta: "Mariano agora você terá oportunidade de ser gerente geral em um país". Perguntei: "Onde?". Eles: "Eslováquia". Eu e minha mulher compramos um mapa para saber onde era. O país é pequeno, com 5,5 milhões de habitantes. Vínhamos de uma companhia de 200 pessoas, com distribuição grande; passamos do épico ao minimalista (risos). Mas foi uma época muito bacana, três meses antes de a Eslováquia e outros nove países unirem-se à União Européia – um momento que tínhamos de juntar a operação com a República Tcheca e a Hungria e fechar uma fábrica. Quando os países se uniram ao bloco, não justificava ter uma fábrica para um lugar tão pequeno. Era a menor fábrica da Danone no mundo – no ranking era a número 32, a menor unidade de negócios. Meu briefing era fazer crescer o negócio e transferir nosso pessoal. Foram dois anos como uma boa escola de treinamento de general manager. Depois, fechamos a fábrica, transferimos o pessoal e me disseram: "Agora o desafio é a Africa do Sul". Na época, já tínhamos 35 unidades de negócio e fui para a de número 17. Uma operação também em joint-venture, com um parceiro local, a Clover.
M&M – Qual foi sua missão dessa vez? Lozano – Lá o briefing era aprofundar nossa relação com o parceiro local. Tínhamos de explorar novas oportunidades de ampliar os negócios e tentar começar a atuar mais no sul do continente, porque a Danone tinha operações na África do Sul, nada no meio (do continente) e no norte de África. Eu era responsável por 14 países no sul da África, era um desafio local. Fomos para lá e ficamos três anos e meio. O único detalhe pessoal é que minha mulher ficou grávida na Eslováquia do primeiro filho, chegamos a Johannesburg com ela grávida de cinco meses. Nosso primeiro filho nasceu na África do Sul. Quando moramos na Eslováquia, a Copa do Mundo era na Alemanha, em 2006 – a Argentina jogava a 500 quilômetros de onde morávamos. Três meses antes da Copa, fomos para a África do Sul e disseram: "Não tem problema, você vai perder a Copa na Alemanha mas vai para o país que sediará a próxima Copa". O problema foi que, em 2009, vim para o Brasil – com minha mulher grávida de sete meses. Chegamos aqui e nossa filha nasceu em São Paulo. Aí me disseram: "Você vai perder a Copa na África do Sul, mas vai para o Brasil, onde vai ser a próxima". Eu estou rezando agora para ficar aqui no Brasil pelo menos até 2014.
M&M – A Danone já teve diversos produtos ao longo de sua história. Por que o foco na área de iogurtes? Lozano – A empresa começou há 40 anos (no Brasil) e em 1996 tinha no portfólio (mundial) cerveja, champanhe, massa, biscoito, vidro – a companhia começou produzindo vidro, só depois começou a comprar os produtos que iam dentro da embalagem, ou seja, o iogurte. Até 1996 ela atuava em 12 categorias e, naquele ano, o CEO decidiu focar só em categorias atreladas à nutrição e saúde. Decidiu começar a vender todos os negócios que não estivessem atrelados a estas áreas – e várias categorias eram muito rentáveis. Aqui no Brasil, tinham a Adria e a Triunfo. A Danone acabou focando só em iogurte, água, nutrição infantil e nutrição medical.
M&M – A empresa trabalha com a regionalização de sabores no Brasil? Lozano – Temos hoje um portfólio comum para todos. No Nordeste, mais do que falar em regionalização de sabor, diria que adaptamos nossa fórmula para a carência das crianças nordestinas. Foi a regionalização da fórmula atrelada ao nosso estudo nutricional, no qual nos aprofundamos na carência de proteínas nutricionais de certas região. Temos também mudança de cremosidade, mas não de sabor.
M&M – Recentemente foi inaugurada uma planta no Ceará. Com esse crescimento esperado pela companhia, há estudos para montar outra unidade no Sul do País? Lozano – A bacia leiteira do Brasil está em Minas Gerais e no Sul. No Nordeste é um desafio desenvolver uma bacia leiteira. Fizemos parceira com o Sebrae de Minas Gerais para desenvolver o gado na região. O estado do Ceará pediu para replicarmos este programa lá também. O Sul tem uma bacia leiteira muito grande, mas por enquanto o carro-chefe é a fábrica em Poços de Caldas (MG), que ainda pode crescer.
Beth Reis
